在硕果和艰辛并存的猴年即将结束的时候，回顾总结建筑设计市场的主体——设计企业一年来所历经的风风雨雨颇有点意味深长。为此，本报记者选择了上海联创建筑设计事务所，以其为代表，看 2004 年的建筑设计市场的成败得失。

 

记者： 2004 年下半年以来，国家宏观经济调控对地产业产生了较大的影响，这也牵连了建筑设计企业，上海联创在多大程度上感受到了这种变化？

 

薄曦：宏观经济调控对设计企业发展的影响，与大多数企业不同，联创不具有代表性，因为在 2004 年，联创增加了 25 ％的业务量，这与大多数企业的业务有所滑坡明显不同。

 

记者：是什么原因？

 

薄曦： 2004 年，公司引进了最高级的人才，他们带来了一批高级客户，使得联创的服务层次得到较大的提高。过去我们服务的地域多属于二线的城市，如宁波、常州、无锡等区域，而非具有全国性辐射的大城市。 2004 年，我们的服务重心开始转向一线大城市，但二线城市的业务也没有受到过多的影响，唯一有的影响可能是其周期变长了一些，本来两年要完成的项目可能要三年了，而一线的城市的项目则明显增多了。

 

记者：看上去似乎有点偶然性？

 

薄曦：不。这几年，我们一直想脱离小事务所发展的轨迹，因为小事务所多为小的客户服务，这些客户受房地产风险的影响也特别敏感，大形势一有变化，他们马上就受到影响。所以，尽管这几年做得很好，但即使最好的时候，我们也考虑到要把事务所客户的这种状况尽快改变。希望在今后市场波动时，如果只有 20 ％的企业能生存，那么我们是其中之一。为了这个目标，我们从办公场所，到设计人员，再到 对客户的服务方面均采取了相应的对策。事实证明，是有成效的， 2004 年业务量的增长就是证明。

 

记者：你怎么看大大小小的设计事务所的现状与发展前景？

 

薄曦：对事务所，我觉得这两年正在分化，再有两三年，层次将会比较明显。现在事务所层次的差别还没有到达质的差别，七、八十个人的公司和四、五十人的公司在质上区别也不太大，但是好的人才的流动方向却表明了一个企业的实力。一些好的人才到上海，他们首先选择的必定是处于最顶端的公司，再加上有高端客户，两三年内这样的事务所就会居于上游。

 

记者：设计公司该如何应对这种变化？

 

薄曦：一个公司，在发展得最好的时候也要有危机感，这危机感来源于清醒的市场认识。我们的做法是，在公司发展到最好的时候找对比，考虑公司在市场中的位置，提出一定要做第一平台的设计公司，并向这个目标努力。只有第一平台，才能做第一流的项目，这才能保证我们在可能的巨大风浪中成为 20 ％可以生存的企业之一。其次是，公司的业务保持一定的紧张，适度的张力。还有，市场越来越成熟，开发商来请你，不是盲目的找单位，他要看公司的业绩，曾经服务的对象，公司的管理。今后两三年，甲方看重的，一定是建成作品，而不是效果图。到那时候，设计公司竞争力将很大程度上变成优秀项目的积累。这样就给设计单位设置了门槛，小公司将更加难以为继。

 

记者：联创从最初的几个人到现在 100 多人，从管理上来看，你有哪些体会？

 

薄曦：宏大的目标每个公司多有，但 3 个人的公司和 10 个人的公司考虑的问题是不一样的， 30 个、 60 个和 100 个人的公司考虑问题也不会一样。比如说，最小的时候可能只有几个人，主要考虑的是接活，有单子就行；到 10 来个人的时候可能会为招不到好的人才而焦虑；到 30 人的时候可能就考虑怎样能做大，做好的活；到了 50 、 60 人的时候，要考虑管理，公司需要分梯队了，所以会更加关心公司的管理与构架，到了 70 、 80 人甚至 100 人，就需要关心公司整个的结构体系，要考虑公司的发展走向。

 

记者：很多人认为建筑师领导设计企业有先天缺陷，你如何评价这样的观点？

 

薄曦：有很多建筑师并没有把公司当企业来做，更关心的是项目本身。这个项目我非常喜欢，哪怕它面积很小，利润再少，我也要做，当然这也是一个好的建筑师的执著的精神。但是，如果你把公司当做一个企业来做，也会遭到批评。比如北京五合，它的营销方法可能有些过的地方，但我认为是无可非议的。

 

记者：你认为中国的建筑师应该怎样呢？怎样看中国建筑师的生存环境？

 

薄曦：中国 90 ％的建筑师在做着产品，是为生存，为整个城市在做背景建筑，而人们很多时候关心的不是城市的背景建筑，而是明星建筑。但是一个城市的背景建筑是主体，如果说上海的建筑比哪个城市好，一定是它的整体比较好。但这些建筑师现在却缺少话语权，如果让这些建筑师拿出来，让他们有更多发言的机会，我想，对于建筑的评价也许会更加客观一点了。我们是建设速度太快，导致我们的建筑师大量短缺。然后大家在很短的时间内，缺乏思考的过程，就设计出来大量的建筑。我想，再走个 5 年，回头来反思这个过程，可能会有很多遗憾。